價格戰在目前中國家電市場已成了商戰中最有殺傷力的競爭武器，也是中國企業最樂此不疲地使用的手段。價格競爭是中國中小企業最常使用的戰術，客觀的說很多企業并不愿打價格戰讓相應的利潤流失。但為什么價格戰會是中小家們用得最為頻繁的競爭手段呢，甚至是不得不使用的競爭方式。這和很多企業主的經營水平有極大關系：

（1）、產品同質化、品牌同質化是價格戰的根本起源

一、當眾多的同屬一個平臺的企業，生產的產品及企業為顧客提供的價值同質化高時，就只能靠價格戰來區分對手，因此降價成為可能短期提升市場占有率的方式，如中國的燃氣熱水器以萬家樂和萬和為代表的全面持久的價格戰，是因為目前的產品結構都是普及型產品，同質化高，只能靠價格戰區隔。

二、當新企業在進入市場向居于在向市場領導企業發起進攻時，或受到市場領先者的市場壓力時,新企業主往往非常簡單的慣性思維采用低價格竟爭的手段，萬和攻打萬家樂就是鮮明的例子。

三、產業中各企業主的自身經營水平差，缺乏領先一步，創造獨具一格的企業價值的理念，缺乏從整個企業經營價值鏈創造自身優勢的觀念，當市場價格出現波動，就盲目跟風。

價格競爭作為一種戰術本身并無優劣之分，關鍵在于如何運用，運用之后能否獲利。中國很多企業主運用價格戰又無顯效，甚至運用價格戰后企業虧損，和企業主的自身水平有關。

一、中國很多企業主只注重量的增長，忽視選擇價格戰略對本企業利潤回報的評價。

二、打價格戰不是在企業全面實行低成本戰略優勢的前提下打，而是憑企業主自己對市場的一種感性認識就草率決定，開打后表面上贏得一定的市場占有率，但一盤算企業的收支平衡點,價格戰所贏得的市場占有率后的利澗回報卻是虧損的。

為什么呢，因為企業主往往在選擇價格戰時希冀降價后，能通過銷售規模量的增長提升利潤。但他卻沒想到運用價格戰后，還有眾多的中小企業也會輕易采用價格戰術跟進，從而抵銷價格戰的效力，從而影響當初實施價格戰擬定的營銷邊際利潤目標，英國財會專家曾提醒企業，一種競爭戰略的實施必須保證獲得至少40%的邊際利潤率（指產品的售價減去生產成本，剩下的邊際利潤除以售價所得的百分比），如果你的企業達不到此比率，很可能導致企業虧損。2002年夏季萬家樂熱水器13年第一次全線降價40%，在當時的業界很轟動，在北京創下單店目銷售100臺的例子，可時過境遷，今天的萬家樂因全線降價后利潤大減，股票被ST，不能不說是個教訓，這種例子在中國屢見不鮮。

（2）、不打價格戰有出路嗎？

影響消費者這擇購買某一件商品的決定性因素有幾項：品牌，質量、價格、心理認同、服務、地段環境、最重要的是心理上對品牌的認同。中國的營銷經理人在打價格戰時，不妨多考慮一下本企業價值因素何在，圍繞如何創造本企業的價值來制定你的競爭價格策略。

面對價格戰的誘動和壓力，企業的博弈方法有三：

一、跟進：對很多企業來說，價格戰不跟不行，不跟市場占有率降了，但跟進嗎，利潤又流失一大塊，這往往成為營銷經理的“兩難”決擇。機械的固守價格和盲目的降價跟進都是不可取的。

尚綠環保這里提供一種跟進方式：那就是采用產品組合戰略，以一低端價格和一高端價格產品組合挑戰對手。我們可以根據對手的價格制定應變策略，以我們的低端產品采取比對手更低的價格入市，迅速瓦解其降價的價格優勢；另同時以較大力度在市場切入高端產品，希望通過高端產品的利潤彌補低端產品的讓利。

這個產品組合攻擊方案在博弈理論上是可行的。但成功的執行要求企業必須具備這樣的條件：一是必須有一個真正的全面低成本的產品，否則在營銷鏈條對產品硬性降價打價格戰是得不償失，因為你降價的產品并不是全面低成本的產品，所以你的利潤己流失了；二是必須找到一個具有相當賣點的產品（獨具一格的產品），它能通過獨具一格的賣點產生溢值，而這個溢值的寬幅必須將低端產品的降幅利潤彌補回來。例如你以A、B兩類型產品作低高端產品組合，你設定低端A產品目前的售價是原價格下調了200元，那么高端B產品的售價，最保守也要在B產品原有合理的定價上另追加140元以上的溢價，這樣B產品的溢價可以彌補打價格的A產品流失的200元利潤的60%，另40%是靠A辯的低價格優勢獲得銷量規模來彌補。當這兩個國因素都具備了，才可以實施這種高低組合策略。

在實施的過程中，企業的營銷競爭力的重點要放在高端產品的推動上，只有高端產品上一定的的，才能完成組合產品的利潤。而隨著高端產品的銷量上揚，可為企業產品制定一個新的制高點，可以封殺對手下一輪的價格戰。

二、反彈琵琶：?

反彈琵琶是指在同行降價時，你不但不跟進，反而漲價。漲價行得通嗎？

價格原理告訴我們，商品定價方法應該是按商品的成本和附加價值來定價。成本是商品的生產經營成本，附加價值是是這種商品的商譽（品牌含金量）與競爭對手的產品或商譽之間的價值比。商品價值被認可，是指你的產品和競爭對手之間的價值預期比。如果你的商品能夠達到客戶的價值預期比，客戶就樂意接受。但這個價值預期比范圍，目標顧客對價格的差異不太敏感，因此當價格戰爆發時，你大可不必去跟風，可認真了解你的產品在目標顧客的價值預期比的范圍，在這范圍內的，可以按產品的不同給予不同幅度的提價。這時的提價效果之一是別人降價，利潤流失。而你不但保住可能輕易跟風流失的利潤，還獲得因提價創造的利潤。其次是品牌價值的增值，在一片降價聲中你的品牌仍一支獨秀，自然會讓消費者在心理上感到你的品牌有獨特的價值。當年全國冰箱一片降潮，無數的冰箱企業在價格戰后死去，而海爾冰箱不降僅升，贏得了寶貴的發展資金，為隨后海爾的品牌塑造工程并定了良好基礎。

那么漲價漲多少好？國外有對日用消費品的消費者關于價格波動購買調查表明，大部分消費者幾乎不會注意到百分之五以內價格波動，而超過百分之十的漲價就會引起消費者猶豫了，因此，我們應有這樣的意識，在必要的時候將產品價格上漲百分之3%--5%.

那么何時漲價呢？作者的觀點是漲價可以放在銷售旺季，目前國內很多企業的做法是商品淡季提價，到了購買旺季將價格降下來，以求銷售量。這種做法也好，但追求數量往往就忽略了旺季降價讓不少利潤，再逆向思維一下，購買旺季往往是消費者對商品產生較大的心理需求和購買需求，在這種需求下，消費者比較注重商品的使用價值和品牌價值，而對略小的價格調整不太再意。聰明的企業是否應該在關健時刻有意識的、通過造勢、包裝、資源的整合對產品進行漲幅控制在5%以內的調價呢。如果這5%的漲幅成功，它就成為額外的利潤?！?/span>

三、改變游戲規則：

當你面對新的競爭對手和巨大的價格戰壓力而企業又難以承受時，你最聰明的辦法就是改變游戲規則，只有競爭規則的改變，按舊規則獲得強勢地位對手優勢就相對被抵消。　　

一、“應變在先”：因為價格戰的前提內核是“產品的同質化”或“企業經營方式的同質化”，企業為避開或改變價格戰的競爭規則。有超前經營理念的企業家往往會在行業出現“同質性競爭”到來之前，就領先一步實行產品或企業運營方式的應變，他可以通過預先儲備新技術的產品區隔對手，或預見市場成熟后產品同質化爆發價格戰，提早進行產品的“縱深發展”或“模向發展”，以差異化的方式避開價格戰的漩渦；或是預見產業結構的變化，及早改變企業的舊有經營方式。如果你領先一步變化在前，就占據了市場博奕的先機，就可避開價格戰的壓力。

其次是通過“領先”和“變化”創造出被顧客認可的價值行為，以創造品牌經營價值來改變價格競爭，以價值為中心來制定價格競爭政策，實行價值競爭，改變對價格戰的注意力。

從現代經理念的觀點看，產業創造利潤的基本模式是為客戶提供他們認同的價值，洞察目標顧客的價值取向，提供優質的商品和服務去滿足顧客價值的變化，并及時向顧客提供至關重要并超過期望的產品和服務，企業實行由生產產品轉變為創造價值，按目標顧客的預期心理價值定價。既可以通過有價值的產品或服務去滿足目標顧客,又保證企業不大規模流失利潤，保持可持續的競爭優勢。這樣的品牌在無須損害價值的價格水平上同樣具有競爭力，從而改變同質性的價格戰競爭方式。

從中外成功的品牌發展規律可看出，有效開展產品服務和創造出目標顧客認可的價值的企業，贏利方式始終比那些在這方面方遲頓的企業要高得多。因此，企業不打價格戰，就必須要有一個鮮明的觀念，由生產產品向創造價值過渡，由創造物質轉變為創造價值。從中國各產業結構的發展趨勢和加入WTO后的國際產業競爭的大趨勢看，價值競爭最終是現代經營的最佳盈利模式價值，可改變價格競爭的規則?！?/span>

企業以價值經營改變價格經營的規則，首先要打破了傳統的價格經營理念，以創造價值作為企業經營的“定位”。圍繞“價值定位”的經營戰略去整合企業的全部資源，最終創造價值，獲得品牌溢價。其次是企業實施“價值定位”的經營戰略，要注重價值戰略實施的一定階段的持續性。很多企業受傳統成本驅動的舊思想模式的影響，對價值經營懷有一種高成本的恐懼。實際上按價值定價并非不關注成本，也非是為創造價值進行高成本投入。而是在創造差異化的價值時要比同質化的企業多些付出。但這種付出是品牌的長線投資，強調未來成本比目前成本更重要，它以追求總顧客群的溢價增加實行總成本的相對降低，獲得目標顧客價值可比性的邊際效益。企業經營價值的創造，更可讓企業形成可持續增長的優勢，來改變傳統價格競爭的方式。

市場的本質特征是競爭，最富競爭力的價值定價策略，就是最易被市場所認可和接受的策略。創造了價值和采取了讓市場認可接受的價格策略的企業，是真正的市場強勢競爭者，并最終占領市場。

美國GE的“軟性價值”（SoftValue）就值得中國企業借鑒。GE的“軟性價值”核心是樹立GE的企業價值。GE的企業價值由GE的企業價值文化和有價值的產業兩部分組成?！?/span>

GE的企業價值文化內容是：“速度第一”“質量第一”“成為第一或第二”“客戶滿意服務”“大膽改革”“簡練”“降低成本”“員工自信”等。

有價值的產業是指未來能高增長而競爭對手難以比肩的產業。在上世紀80年代初，GE擁有45個產業數百個大類產品，GE總裁韋爾奇以獨到的眼光覺察到日本、韓國的同類產品進入美國，將會爆發慘烈的同質化價格戰。韋爾其在“軟性價值”理論的指導下只保留了三大類產業：　　　

一、服務事業：信用公司、資訊、工程事業、核子服務。

二、高科技業：工業電子、醫療系統、材料、航天發動機?！?/span>

三、核心事業：照明、精密器材、電動機、渦輪機、工程設備。

而將另外很多是低附加值但在當時又屬“現金母牛”式的產業，如廚浴產品、空調設備、移動通訊、電視廣播、電力、石油等全部淘汰。GE通過“軟性價值”系統改革后，企業煥發巨大活力。在80年代初，GE只有照明、電動機、電力三個產業領先，而到1995年，GE有12個產業做到不是第—就是第二的市場位置。公司生產率從1981年2%提高到1995年的4%，同期總營業額從250億美元提高到700億美元，凈利潤由15億美元上升為60億美元。有8個事業部的單部營業額可進入世界500強企業的排名。

“兵無常勢，水無常形”，企業經營實際上是一種經營智慧的博弈，當企業遇到價格戰的壓力時，不妨運用博弈論的原理從容對待，以最合理的競爭模式去應對。